在汽车业所有合资企业中，中日合资企业不是最早建立的，但整体上是经营最成功的：在国内轿车市场份额排名中，日系曾长期位居第一，这一局面直到2009年因为小排量车的热销而改变，不过日系依然保持着对德系、美系、韩系和法系轿车的优势。
有人说，日系车的成功是精益生产方式的成功；也有人说，日系车的成功在于其产品适合中国；还有人说，日系车更省油，服务更好……但不可否认的是，日系车的成功首先源于日系合资企业的成功。
自1998年广州本田（后改称广汽本田）成立，12年来诞生了多家中日合资企业，从东风日产、一汽丰田、东风本田，到广汽本田，还有即将成立的长安马自达，日系合资企业经营成功的原因是什么？
广州本田首任总经理门胁轰二1995年来到中国，他作为负责人筹建国内第一家中日合资企业广州本田，可以说，此后所有中日合资企业延续了广本走过的道路。门胁轰二说，(广本)合资成功的秘诀在于与人打交道，与合资方的沟通。正是这种坦诚沟通，使得日系合资企业成功实现文化融合，从而为他们发力市场打下基础。
与所有合资企业一样，日系合资企业内部同样有不少矛盾，甚至爆发了如东风日产文化冲突这样的典型案例。不过有意思的是，无论是门胁轰二还是东风有限总裁中村公泰都喜欢从正面看待矛盾和冲突。
在冲突中促融合，在矛盾中求发展，这正是日系合资企业发展的典型特征。
被创业危机掩盖的文化差异
国内首家中日合资企业是在广州标致的废墟上建立起来的。1985年成立的广州标致是中国汽车工业第二个合资项目，因严重亏损而失败。在广州市进行的全球“相亲”中，本田汽车后来居上，与广汽合资成立了广州本田。从时间上来说，由于日本人在投资上总是小心谨慎，日系合资企业的成立时间晚于德系、法系和美系。
据门胁轰二回忆，上世纪90年代后期，本田海外项目按优先次序来说，依次是泰国、巴西、土耳其，最后才是中国的广州，广州汽车原本期望本田能从日本带来最先进的设备，不过本田却决定最低限度利用设备，用人的双手从零开始生产。
当时，广州标致的失败正让广州汽车业承受着前所未有的巨大压力，广州一度被中央指责为“不会搞大工业”，时任广东省省委书记的李长春则说“这可能是广州最后一次机遇”。
门胁轰二说：当时中方有很强的危机感，如果与本田的合资项目失败，广东省将不再有发展汽车产业的机会。因此，他们同意按照本田的方式行事。
当时，处于低谷的广州汽车业无产品无技术无经验无资金，中方提出在权力把控上实行联签制度外，其他一切设置完全按照本田在全球，比如如何设置管理机制、决定引进哪些车型，如何进行生产和零部件供应，日方包办了几乎企业管理的一切细节。
尽管如此，由于文化背景的不同，广州本田内中方与日方也时有冲突，门胁轰二和广州本田中方首任执行副总经理陆志峰为此建立了沟通机制：双方在会议室可以将意见都提出来，但只要迈出会议室，双方就只发表在会议室里决定好的事情。
此外，无论是在公司部长会议，还是与员工的交流上，广本内部都鼓励形成一种说出心里话、毫无保留交换工作意见的氛围。
门胁轰二回忆，本田向广州派遣了一批有30多年经验的工匠，最初他们很不情愿从日本来到中国，但在一周的工作后态度大为转变，因为他们发现“这里的年轻人的目光充满了渴望，工作起来干劲十足”。
受此感染，日本职员不仅毫无保留传授经验，而且不分昼夜地工作。中国职员也被这种干劲所感染而更加努力。“如此互相感染的效果是巨大的，”门胁轰二说。由于广州本田定位准确的价格和营销策略，完善的4S售后服务，广州本田产品一经问世即畅销无阻，广本逐渐从最初的1万辆、3万辆不断壮大，一直发展到36万辆的产销量。
为何强强联手却“正正得负”？
在特殊历史条件下诞生的广州本田，依靠背水一战的勇气发展起来，但高速的发展也掩盖了很多企业文化冲突，由于成立之初中方一无所长，而本田被视作“救世主”，在这种巨大的心理悬殊下，很多冲突被轻易化解了。但不得不说，这是一种特定时期的非正常表现，当市场形势发生了变化，合资企业中中日之间的文化冲突往往变得不可避免。
2003年，国内最大的汽车合资企业诞生，东风与日产按50∶50的比例出资167亿元成立了东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司即是其下属子公司。这是迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目，集合了风神汽车、日产和东风三大公司的精英。
不过，东风日产开始运营一年就陷入了“花都魔咒”。由于中日双方文化差异带来思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。中日双方立场不同，互不信任，互相抱怨，遇到问题各持己见，互不相让。
矛盾爆发的结果是企业不得不停产来进行调整，2004年10月14日，因为库存过多，东风日产不得不停产一个半月，当年，东风日产年销量仅为6万台，跌出了乘用车市场“十强”排名。
有人将当年东风日产的“花都魔咒”总结为八条，包括缺乏共同的目标追求和价值立场、互相不够尊重和认同、内部信息沟通不畅、高层核心力量难以形成、高层决策缓慢、研产销脱节、员工士气下降、缺乏统一的价值分配体系等。
想当年，任勇作为风神蓝鸟的创始人，依靠2300万元资金，在三年内把风神打造成总资产超过50亿元的优秀汽车公司；而日产作为全球汽车巨头，同样威名赫赫。但两个强势企业的强强联手，却产生了“正正得负”的效果。
为什么会这样？如果将东风日产与当年广州本田进行比较，可以发现一强一弱可能更有助于初期融合，而两虎相争必然两败俱伤。2003年时的中方已经可以平视日方，风神甚至觉得自身在营销等领域还占有优势，这样导致很多矛盾集中爆发出来。
在近乎耻辱的1个月停产期间，时任总经理的吉田卫和副总经理任勇都意识到文化融合的重要性。在做了大量的案头准备和实地调研后，中日高层都觉得需要制定出一套通用的行为准则。2005年1月，东风日产具有转折意义的“123东莞会议”召开。在一天半的封闭会忆中，中日双方激烈探讨，这部《东风日产行动纲领》终于出炉，并至今仍为他们津津乐道。
东风日产这部文化融合“基本法”，确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命。此外，从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。这正如任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。有人评价说，它的制订与颁布，标志着东风与日产实现了从合资到合心，从合心到和谐，从和谐到合力。
在解决了文化冲突后，东风日产2005年开始发力，当年销量突破15万台，增幅高达160%。此后，东风日产走出了一条持续增长之路。2009年东风日产销量突破50万台，逐渐成长为日系合资企业阵营的领军企业。
