自1992年神龙汽车有限公司正式成立以来，为了形成年产15万辆的生产能力，为了达到班产270辆的生产组织，为了质量保证体系的正常运行，自建了相当规模的物流基础设施，自备了相当数量的物流设备，培养了一支高素质的物流运作团队。2002年11月，东风公司与PSA标致雪铁龙集团正式签订了提升合作层次、扩大合作范围的合资合同。神龙公司将在一个工业基地内完成双品牌产品的生产。这将会使神龙公司原有的生产组织、物流系统的运作和管理发生深刻的变化。尤其是随着一系列新的主导车型的投入，神龙公司尽快形成一个能适应多品种、小批量混流生产的采购供应体系已成为必然。
采购供应物流优化的途径
A．物流业务外包
多品种混流生产使得合装线、装配线边的物流面积大量缺乏：品种和系列的增加，势必引起零部件品种增加、生产线必须拓展、物流中转面积增加、物流配送需求增大等变化。在企业专注于自己的核心能力的战略思想指导下，在现代物流发展的大趋势引导下，以强化企业主业竞争力，将物流业务外包、启动第三方物流，获得专业化优质服务即外包物流业务，从而降低企业生产大系统的总成本，以提高企业的核心竞争力，是神龙公司当然的发展战略。
入厂物流是整个汽车供应链成本的主要构成部分。广泛利用社会资源，降低企业对物流运作的各项投入，降低物流管理难度，从而降低供应链总成本，也要求实现第三方物流。同时，随着科学技术和现代物流的发展，社会物流资源不断优化丰富，中国的物流市场化运作越来越成熟，实现第三方物流具备了环境保证。
神龙公司通过对物流服务市场和入厂物流各组成部分成本水平的充分调研，根据成本构成和对运行模式的综合分析，在确定了业务外包范围和效益要求之后，与捷富凯－大田公司签订了入厂物流服务合同，正式启动了第三方物流。神龙公司希望通过对入厂物流业务的逐步外包，提高物流系统运行效率，降低库存，获得效益。
B．积极再造供应链
现代汽车工业是全球化市场特征鲜明的工业，是充分分工协作的工业。企业要健康长足地发展，就必须发展与零部件供应商和社会物流服务商可持续发展的战略伙伴关系，共建利益平台，携手前进。
在中国，各大汽车集团公司包括尚未形成相当规模的整车生产厂，在合资合作、兼并重组的过程中都非常注重供应链的构筑。但是，由于政治环境、市场环境和技术水平方面的限制，各自为政、独立运营的模式仍然是当前的主流。
这种模式在充分利用社会资源、提高资源利用率和降低非增值环节方面局限很大。面对这种市场格局，提倡建立和利用“公用采购平台”共用入厂物流资源，实现最优化采购，以此来促进上游零部件企业尽快扩大规模、提高水平，逐步形成系统化、模块化供应。在这种理念指导下，神龙公司正在积极帮助和支持零部件工业壮大自身的实力和规模，以国际化的标准来构建神龙公司未来的采购供应体系，全面提升供应网络的保障能力。具体来说，神龙公司在以下方面作出了有益的实践：
1. 提高神龙供应体系的准入要求，以此促进供应商的工业化水平和物流能力，从而达到提升神龙供应体系的供货能力和质量水平的目的。
2. 优化制造分工，扩大零部件外协加工生产范围，提高流通加工增值水平，形成与供应商之间“分工明确、主业精干、互相依存、协同发展”的利益共享态势，使得分工越来越细致，联系越来越紧密，逐步实现供货网络系统化、模块化、集中化，顺势建立利益共享平台。
3. 通过对供货份额的合理调控，建立积极的质量推进机制，促进优秀供应商迅速发展壮大。降低供应链的节点数量，达到供应流向与流量的合理化，提高时效性。
4. 创造相关工序供应商整合条件，促进由零部件采购转变为总成件采购。实现供应链的简化，进而达到降低供应链各项成本的理想状态。
C．建立企业入厂物流系统成本模型
物流成本是物流的核心概念之一。但是，目前我国极度缺乏有关物流产业的经济统计资料，也没有全面的物流需求统计数据，使我们对物流的理解始终处于定性的认识水平上。为了掌握入厂物流系统的成本构成，神龙公司通过以下步骤建立了成本模型，为定量分析和制定系统降低成本目标奠定了基础。
1. 设立专项研究课题，对同行和社会物流服务商的物流系统组成和物流费用构成进行基础调研。
2. 比较企业的物流成本模型的异同点，分析其构成的合理性，建立本企业的物流系统成本模型。
3. 以第四方物流商咨询服务的形式，实施对神龙公司供应物流系统成本构成的调研和分析。目的是通过分析结果，找出缩短生产线的方法，从而有效降低物流系统总成本。
通过以上物流实践，我们掌握了神龙公司入厂物流环节的成本状况并得到了以下启示：
★供应链管理是降低物流成本的正确的思想方法。
★提高企业竞争力，就是要把目标锁定在打造优质供应链上。
★物流成本的概念必须拓展，物流系统的成本模型必须建立。
D．提升信息化管理水平
信息化管理水平决定了入厂物流的管理水平，管理水平决定了效率，效率决定了效益。神龙公司对信息系统建设给予了充分的关注，在信息系统发展规划中，对目前的应用系统作出全面的整合、优化，提高集成性，增加新的管理功能，尤其对入厂物流管理方面进行了深度把握，并投入相当的资金，力图实现消灭系统分散、功能重复的“孤岛”与实施网络化运行的目标；实施通用的应用软件和自主开发实施相结合，统一考虑供应商和神龙公司的现有资源，将实物流、信息流和资金流有机地结合起来，构建神龙公司的ERP系统，满足公司未来5到6年的发展需要，可以归纳为：
1. 确定物流系统对信息系统的个性化要求，建立高效的网络信息交换系统，实现电子供应链。提高库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理的水平，使订货、包装、保管、运输、流通加工实现一体化成为可能。
2. 帮助供应链上游节点建立相对独立的以物流服务为主体的经济实体，整合社会资源，提高增值服务能力，构成电子“看板”信息平台，既为神龙公司服务，也为社会其他群体、企事业单位等提供价廉物美的服务。
零部件供应的“精益”化
零部件的“精益”供应是汽车生产企业实现“精益”化生产的基本条件。实现“精益”供应可以满足市场对汽车产品需求的频繁变化，可以缩短供货周期，降低无效库存，包括零部件、在制品车、成品车等。
A．推进进口外协件的按件供应
汽车制造企业特别是轿车制造企业的入厂物流通常由国产外协件和进口KD件组成。由于汽车产品链的局限和市场需求的多变，国产化率的提高需要一个过程。因此，如果入厂物流的优化仅仅局限在国产件，对总体的贡献不大。
神龙公司在整车和总成的国产化率达到相当水平的条件下，积极推进KD件的按件订货，为KD件长距离看板供应、实现精益生产创建了可靠的基础，从而使入厂物流总体成本尽可能降低得到了保证。
B．焊装国产件的看板供应
看板是一种通过目视板来对实际消耗的零件数量进行补充的一种供货方式。并非任何零部件都可以通过看板的供应方法完成供货。看板供货必须具备如下条件：
1. 整车生产厂（用户）和零部件生产厂（供应商）就看板运行条件的确定和实施达成协议；
2. 为实施零件进厂验收免检，应按产品质量保证书配送零件；
3. 目视卡（看板卡片）制作材料应防水、防油、不易破损，卡片的制作标准规范，严格管理，杜绝丢失，卡片的操作程序严谨；
4. 零部件产品质量达到用户的要求，产品无缺陷，质量水平稳定。
神龙公司根据自身的条件和管理水平，全面推行了看板供应。通过在焊装实施国产件按件供货，取得了明显的效益。看板的运行模式根据供应商的地理位置和物流能力的不同而不同，主要分为两类：即距神龙公司30公里以内和30公里以外的供应商采用不同的看板循环。可以归纳为：第三方仓库中转送焊装线循环和供应商生产厂直送焊装线循环。
在两种循环条件下，各节点的职责、信息流和时间差各有不同。
焊装看板得到的效益：
1. 焊装外协件约有400个品种，实现看板供货零件数量为101种；
2. 涉及供应商数量5家；
3. 节约流动资金250万元/年；
4. 节约厂内地面储存面积500平方米；
5. 取消高位库和高位叉车；
6. 节省转运时间；
7. 提高管理效率，实现拉动式供货。
C. 总装国产件的同步供应
市场竞争需要整车生产厂能够提供足够多的产品来满足不断变化的个性化需求，神龙公司已经逐步形成了富康（两厢、三厢）、毕加索、爱丽舍、赛纳等雪铁龙品牌和307标致品牌等5大系列几十个品种的混流生产模式。这种模式对生产物流的组织提出了非常高的要求，也产生了巨大的压力。
相应地，整车生产厂的总装线边的物流面积极为紧张。为了解决这个矛盾，提高总装装配线的柔性，必须用同步供应的办法来提高供货的有效性，降低对线边物流面积的需求。
并非所有的零件都需要采用同步供应，因为同步供应的成本相对比较高，对供应商的产品质量和物流组织能力要求相当严格。因此，只需对那些体积大（如分总成件）、价值相对高、颜色变化多的零件采用同步配送，并要求供应商按总装线上线装车顺序配送。
同步供应与车身流相配合，当车身通过总装线某个具体的点时就启动传送零件发货指令，零件必须在车身到达总装线下游的某个具体消耗点时准时装配到车身上。
供应商必须在从指令发送到车身流至实际消耗点之间的时间内完成零件的制造和配送。
同步供货指令代表拉动式物流的最高水平，因为零件是在其消耗发生的同一时刻，准确按已消耗的数量配送。
同步供应流程研究内容
1. 制定时间分配图
2. 同步供应延迟风险防范方案
3. 制定安全性规范
4. 时间计算
同步供应必须具备的条件
1. 同步供货指令通过通讯、信息系统发出后，供应商在极短的时间内作出回应；
2. 供应商所处的地理位置要近；
3. 严格按要货指令发货；
4. 生产厂家在指令发出后，严格遵守物料上线时间；
5. 具有可靠的物料清单，有实际维护天数，能对需要供货的物料进行快速计算；
6. 供应商生产零故障，产品零缺陷；
7. 为实施零件进厂验收免检，应对产品质保进行分工；
8. 用户和供应商就同步供货条件、方式达成一致协议。
同步供应的效益
目前，神龙公司已经对4大类零件实行了同步供应，通过1年的运行，库存平均下降了84％，包装容器减少了85％，面积占用平均降低了82%，每月节约资金326万元人民币。
采购供应物流实现“精益”供应，是准时化生产的手段，但并不是惟一的手段。企业应该根据供应链的性质和特点，根据供应方法，对产品质量、供应商布局、生产模式、企业运行机制选择适当的方法，制定最合理有效的成本控制方案，实现采购供应物流总成本最低的目标。
