海通的崛起，TNT的退出，对上汽销售旗下的物流版块到底有什么影响？
上海汽车工业销售总公司（以下简称上汽销售）的物流板块新闻不断，16日，经上海市人民政府批准，试运行2年多的上汽销售所属上海海通国际汽车码头正式对外开放。这是目前国内首家也是上海口岸唯一专业从事汽车滚装船装卸业务的公共码头。30日，TNT中国首席执行官肯·迈高向《东方早报》记者透露，TNT最晚于年底退出安吉天地汽车物流有限公司。
因商而物的三大版块
成立于1990年的上汽销售是上海汽车工业有限公司的全资子公司，最初名为上海汽车工业供销公司，1994年更名。2000年8月，上汽集团对上汽销售的业务进行重组，将原先的主营业务--桑塔纳系列轿车全国总代理权划拨到上汽集团与德国大众合资的上汽大众汽车销售有限公司。2003年开始，上汽销售通过整合其直接或间接投资的20余家子公司，将业务范围逐渐聚焦到三大板块。
物流板块也在2003年基本明确了定位和方向。其中大家最津津乐道的安吉天地（上汽销售和TNT各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业，注册资本3000万美元），仅仅涉及这个体系中的零部件、品牌、仓储。相比整车，零部件对及时性的要求高得多，上汽销售引入TNT的目的其实就是借助其经验和资金来"投资"零部件运输车队。所以引入TNT的动议，早在2001年3月启动零部件物流项目和2002年品牌建设时就已埋下伏笔！
在2003这一年，上汽销售的物流格局基本成型。
与上汽合作（谈判）的零部件物流项目。2003年7月12日，和上汽签订了为期5年、总金额15亿元人民币的合同，涉及上汽的160多家零部件供应商（占总量的90%）。同时，上汽销售在安亭镇上汽大众总部附近设立了仓储配送中心，采用中央仓储的模式，将原有的20万平方米仓库整合为6万平方米。
与通用合作（谈判）的零部件物流项目。上汽销售已经承接通用100多家供应商、56条生产线的业务，大约是总流量的90%。此外，在CKD方面，通用目前涉及的佳美、夏普等业务，也由上汽销售承接。
与上汽合作的零部件售后物流业务。2003年，上汽销售已在西安设立分中心，并对上汽在陕西、山西、河南等周边地区的146家维修站提供配送服务，并在2004年4月正式接管上汽在上海的全部5万平方米的仓库。
值得注意的是，2003年，上汽销售就先后建立了EXE提供的WMS系统，DE CARTES提供的TMS系统，以及由JD Edward开发的财务系统，前二者至今仍是物流板块的主导系统。后来，上汽销售请毕博公司进行IT规划时，甚至还专门确认Vector SCM是否真的在北美采用了TNT系统。从这个细节来看，上汽销售对TNT的信心一开始就不是很足。
至于安吉物流，前身是安达汽车储运有限公司，2000年进入上汽销售时约十几人，业务为上汽集团内的整车物流。安吉天地成立后，安吉物流95%的人员、SVW和SGM两大整车总包合同、相应的管理及已有IT系统都投入到了安吉天地，安吉物流转向操作。同时，安吉物流与安吉天地签订合同，明确市场开发、运作管理由安吉天地负责，整车物流运输操作全部由安吉物流负责。
在这种模式下，安吉天地无疑被架空了。客户从成本、沟通的便利性考虑，接触的仍是拥有全部运力资源的安吉物流。
所以，TNT进入时，上汽销售的整车物流已经比较成熟，拥有上汽和通用这样稳定的大客户。这就直接导致了在物流板块的定位上，安吉天地仅仅是总包商，最多再负责些仓库的投资和建设；安吉物流则扮演运输分包商的角色，负责调度和运输资源建设，由其投资的航运、铁路、公路（3家）运输公司充当承运商。
谁在放弃安吉天地
中国物流与采购联合会2005年公布的我国第一批26家A级物流企业名单，安吉天地汽车物流有限公司是9家5A级企业之一。应该说，安吉天地已经成为TNT的一张名片。
但这丝毫不能帮助TNT在安吉天地赢得话语权。虽然上汽销售一向在媒体面前表现低调，但仅仅只有十余人在安吉天地的TNT，怎么看都仅仅是入股方与品牌提供者。
不可否认，物流是上汽销售目前的主要支持板块，但也面临着巨大的挑战和压力。在物流的各个子项里，汽车物流门槛低，关系起着很大作用（OEM厂的物流业务目前大部分都使用关系企业，外面的公司很难渗透进去）。安吉天地也是如此，大部分业务来自上汽，其他汽车企业的业务仅仅是点缀。按照规划，2007年，上汽销售收入要达到150亿元，其中物流超过30亿元。而实际上，2002年安吉物流与安吉天地的收入总计22亿元。
所以，当肯·迈高表示，随着年底完成出售合约物流业务，TNT将退出持有的50%的安吉天地股份，目前仍在等待收购者竞标。我首先质疑，到底谁想卖出股份。
肯·迈高说，潜在的买家会是本行业内公司或金融投资公司。要知道，安吉天地标榜的在国内拥有船务、铁路、公路等6家专业化的轿车运输公司以及25家仓库配送中心，仓库面积近80万平方米，年运输和吞吐量超过50万辆，并且全部实现联网运营,从某种意义上说，这些全部属于安吉物流。而且上汽大众、上海通用两个主要客户更是集团内的交易，如果不是上汽销售，TNT很难拿下这些业务。在这种模式下，哪家金融投资公司会买个只分红的角色。虽然目前来看分红还可以，但对于多变和不稳定的物流业，5年都是漫长的煎熬。另外同行业中，细数中信物流、吉林长久、吉林华航、重庆嘉川、武汉中原、武汉中南、长安民生、天津安达、武汉长航、一汽物流，又有哪家会来收购？
目前来看，上汽销售物流板块内部业务之间的关联主要存在于码头公司和整车物流、零部件物流之间。海通汽车码头一期陆域面积26.5万平方米，专用堆场可一次停放7000辆汽车，码头泊位长219.4米，前沿水深12.5米，具有良好的港口设施和集疏运环境。码头试运行2年多来，逐步探索建立了一整套质量和安全管理制度，R-TOPS管理系统工程、实时CCTV监控系统以及全场红外线安保装置、PDI检测等。码头已具有批量装卸各类汽车的服务能力，2005年装卸进出口车辆61209辆，比上年增长35.7%；2006年预计装卸车辆80000辆，比2005年增长31%。对上汽销售而言，码头作为整个物流板块的枢纽地位已经确立，TNT的品牌作用已经意义不大。
2006年刚刚上任的首席运营官谢明理，从上海通用入厂运作部总经理一职提升起来。对比基本稳定的上汽高层，可以反衬TNT人员的变化速度。在这种模式下，让人感觉真正想卖掉安吉天地乃至安吉物流的不是TNT，而是上汽销售。一方面高赢利的海运体系已经完成，另一方面可以退回来安心做销售、服务等附加值高的板块。即使卖不出去，也可以将不作为的合作伙伴做一番梳理。
上汽股份3月份公布的年报中提到，2005年各项盈利指标下降，主要是国内汽车市场竞争加剧，公司毛利率同比下降所致。这一年中，上汽股份进入国际零部件配套体系，出口创汇增长64.2%，基本保持了公司生产经营的持续稳步发展。在2006年的计划里，上海万众汽车零部件有限公司增资项目是重要的一环，投资总额29160万元，其中固定投资21060万元，新增流动资金8100万元，新增注册资本1800万美元。这从侧面反映了重心转移的方向。
TNT到底要做什么？
2005年12月7日TNT GLOBAL突然宣布，为集中发展网络物流业务，公司有意出售旗下合同物流资产。合同物流即第三方物流，主要侧重为客户度身定制完整的供应链解决方案。而网络物流主要是面向公共用户的物流服务，比如国际快递。TNT最先希望放弃的物流业务分别是"In-Nights高科技部件操作"和"货运管理"两部分，两者现时每年营业额分别约3亿欧元和8亿欧元，前者的服务范围主要在欧洲，后者的经营网络遍及欧亚。
TNT在华涉足的三大领域中，快递业务落后于UPS、FedEx和DHL，直邮业务刚刚起步，尚处于市场培育期。目前，TNT在中国最主要的品牌和盈利来自汽车物流。所以，消息一出，扼腕声不绝于耳。
但笔者认为，TNT已经是强弩之末。与德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）等物流巨头一样，TNT也是当年欧洲物流并购大潮的产物。
1981年，荷兰邮电政企分开，邮电公司建立。1989年，邮电公司上市，政府持股65％；1995年增发股票，政府持股降到45％（目前为10％）。
由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功要素。加之上世纪90年代以来，世界各行业大型企业间的并购浪潮和国际贸易的迅速发展，为适应这一趋势，1996年，荷兰邮电公司以7亿英镑收购了TNT速递公司。1998年邮电分营后，荷兰邮政又兼并了十几家大型公司，成立了荷兰邮政集团（TNT POST GROUP，简称TPG）。一家地方性邮政公司通过连横合纵式的并购，成为欧洲数一数二的大型物流集团。
2001年，对于TPG来说是值得记忆的一年。U2音乐发烧友巴克出任CEO。TPG的规模化进程走到了极致，单2001年就涉及到17宗收购和结盟。这些并购不但使TPG通过更大的规模经济降低了成本，并且成功地防止了竞争对手的恶意收购，阿尔卡特物流单子的签署也给了TPG进军企业物流市场的信心和经验。
自此，TPG开始大力发展物流和快递业务。2001财年销售收入100亿欧元，2003财年119亿欧元，2004财年126亿欧元。TPG走上了发展快车道。
但进入2004年以后，全球物流、快递市场逐渐划分为以欧洲为代表的成熟市场和以中印为代表的新兴市场，并购速度加快，英运、MENLO、BAX等老牌企业先后被并购，盘子不大、业绩不错的TNT自然也被人盯上了。
2005年下半年就传出了UPS要并购TNT的消息。传闻自然不是空穴来风。2006年1月，《大公报》消息，德国私人资本投资者兼瑞士德迅物流前高层捷巴，有意收购荷兰TNT环球快递，并会于数周内公布详情。报道称，捷巴早在2005年11月就表示，对TNT全球快递的物流业务感兴趣，并计划在本年内提出收购建议。另有消息称，UPS、日本邮政、法国邮政均有意加入竞购。
应付被收购的最好办法有三：主动做大、保持高赢利来取悦股东、保持高现金来打收购战。TNT的本质是想主动做大，2004年以23.5亿瑞典克朗(折合2.57亿欧元)收购Nordic Capital投资公司旗下的全球货运公司Wilson物流集团就是最好的例证。而剩下的这些物流巨头，基本上都是60亿欧元以上的收购量级。因此，第一条路已经不可能走了。
2004年，TNT GLOBAL欧洲销售额中31%来自邮件业务，利润贡献率高达62%。在快递领域，TNT的业务和效益也在不断提高，利润率已经从1996年的2%左右升至目前的近10%。相比之下，合同物流业务的全行业收益却呈逐年下降之势，利润率已经从1996年的近8%降至3%左右，TNT的盈利水平虽然高于行业平均水平，但也仅是4%强。在4%和10%的利润率面前，投资者是现实的。
此外，TNT还准备着第三条路。据《金融时报》报道，TNT宣布将回购10亿欧元(合12亿美元)的股票，这是应付并购的最常见的未雨绸缪。
在这种状态下，TNT在中国这个新兴市场自然就不会有太多投入了。我认为，TNT在华的所作所为，都是为了在投入少的时候另辟蹊径追赶对手。就在TNT向全球宣布出售合约物流的同一天，TNT在北京宣布收购华宇物流集团。创建于1995年的民营企业华宇物流，拥有国内最大的陆路运输网络，在全国所有大中城市共设有1100多个操作站点和转运中心，以及3000多辆卡车。并购华宇，确信是麦肯锡的建议，但肯定与初衷有所不同。其实早在两三年前，华宇的发展就已经遭遇瓶颈，比较松散的内部管理，加盟性质的分公司，是一张松散的联盟网络，质量上根本无法与FEDEX所购买的大田快递相比。TNT必须改变自己去适应华宇，才能够发挥这张网络的作用。这可能也是一种无奈。
从2004年开始，TNT上海总部设立合作发展部，通过"神州联盟计划"的方式吸引合作伙伴，这些合作伙伴可以获得5年的TNT品牌授权，以及TNT快递经营和运作的完整培训；而在二三级城市，TNT用"合作伙伴"的方式快速建网。目前，第一批30个合作伙伴已经正式营业。
没有安吉天地之后，TNT中国的路还比较漫长，如何在少投入的情况下做出好文章，这是个难题。
