通用汽车公司最新的汽车装配工厂——位于密歇根州兰辛的大河装配厂，这个占地仅有82英亩（1英亩=0.405公顷）的工厂，产量却是通用公司其它装配厂的3～4倍。现在就让我们来看看，在以通用全球制造系统（GMS）为指导建立的大河装配厂，是如何实现围绕精益装配过程的“精简库存”？他们是如何根据自己的需要将“精简库存”发展到极致的？
如果建造一个汽车装配厂，人们也许会在什么地方寻找200或者300英亩的土地来建造。很难想象出，通用汽车公司建造在密歇根州兰辛的大河装配厂是建在一块只有82英亩大的土地上。
这个工厂开始建于1999年中期，最初设计生产卡迪拉克CTS型轿车，不久又在同一生产线上加入了SRX和SUV两种车型。大河工厂在2001年4月制造出了汽车样机，并于2001年11月投入全线生产。
在大河工厂的建设过程中，通用公司要求必须以自己的GMS为指导来实现围绕精益装配过程的“精简库存”。大河工厂的使用空间为177000m2，与典型的“传统”装配厂的298000m2相比小了许多。同时，大河工厂也是美国第一家完全执行GMS的工厂。
大河工厂布局紧凑，没有额外的厂房用来库存材料。因此，必须有一个高效的生产工艺过程，在兰辛这么小的厂址空间里只能遵循GMS来实现精益装配。作为一个完整的生产系统，工厂包括焊接、喷漆和整车装配车间，零部件装配后传输到下一个制造点。现在，这座工厂的产量是通用公司其它装配厂的3～4倍。目前，大河工厂在一个生产班次内每天装配240辆CTS型轿车，在2003年的秋天又增加了一个生产班次。
装载汽车零件的卡车是自动卸载的，汽车的传动系统分为六大部件分别运进工厂，在自动引导机车（以下简称AGV）线上配对。AGV是无线的，由传感器跟踪定位，使用无线设备进行通信。AGV沿厂房四周运行，操作员用小型的起重机从卡车上取下零件放到AGV上。AGV沿着原有路线运行，最后载着全部的传动系统到车体车间进行安装。AGV仅仅是将产品带到了指定位置。实际的操作——提升或者降低工作平台，则都是由人工控制的，所以仍然需要操作员控制装配。
在整个装配过程中，每个零件的搬运都是在室外进行的，凭借着厂房的布局消除了大量无意义的移动，这是一种十分有效的方法。随着第二个班次的开始，大河工厂的这种即时传输设备超过了400套。就整个装配过程而言，生产就是物料的流动。大多数生产线设计成“出去-返回”的形式，这样在一个方向上只需设计一个入口，80%的零件都可按顺序运到。
帮助大河工厂实现生产和质量目标的还有机器人技术的应用，如：在车体车间里，C形机器人单元——所有机器人的工作夹具都是由通用技术中心自己研发的——夹持着板类零件进行焊接，无需使用占用大量空间的、多样化的专用工具，只用一种方式就能完成加工。通过编程设定，C形机器人能够对车内各个单元24种不同类型、不同位置的零件进行焊接。机器人技术的应用提高了产品的质量。同时，在每一辆车出厂之前，工厂还要用激光测量系统对车体进行多达279处的检测，以确保整车的装配质量。
喷漆车间最关注的是汽车喷涂质量和环境的问题。在最初的浸泡式无铅电镀之后，底层油漆处理工艺使用的是水下喷漆，这样可以避免不稳定有机化合物（VOC）的挥发。车间使用“批量喷漆”系统——连续喷涂几辆颜色相同的汽车——以减少净化和清洁喷漆设备的溶剂用量。净化喷漆设备用的溶剂90%将被回收和重复使用。汽车在喷漆车间里缓缓地移动着。
当初大河工厂是结合所生产的车型设计和建造的，但这并没有对其能生产什么、以什么次序生产什么车型造成限制。大河工厂设计最优化的地方就是工厂还具有一定的柔性，可生产其它的车型。2004年，大河工厂将对这种柔性做进一步的测试，增加第三种车型的生产——卡迪拉克STS 2005，这是一种高级车型，因此不会在市场上大量销售。
尽管强调精益生产的思想和大量主要零件即时按次序地传输，但大河工厂还是在实际生产过程中的重要位置，设置了两个缓冲地带—— “战略型缓冲”。
第一个大的缓冲地带位于车体和喷漆车间之间。这是一个大约1h的缓冲带，不论是哪一边出了问题，工作人员都有一个小时的时间解决问题，虽然这种现象在通用汽车的工厂里出现的机率是非常小的。另一个缓冲设置是在喷漆和装配车间之间的一个窗口，发出警报后给供应商留有4h的时间。所以，这里需要存有4h的备件量作为喷漆和整车装配之间的最小缓冲。
精益生产并不是一个无缓冲的世界。有时候人们可能不理解精益生产的低成本，要达到最低成本，缓冲地带是必需的，以便可以停下局部生产线去解决问题，但并不用中断整条的生产线。这方面，大河工厂在整个装配过程中已经达到了很高的水平。
工厂质量控制看重的是第一时间发现错误并纠正错误。在这里，大河工厂将“不接受、不制造、不传递缺陷”作为自己的质量座右铭。该厂将培训的重点放在解决问题上，教每一个员工以同样的解决方法，使用一种通用的语言，使得任何事情能够做得更好。在这里，员工以4~6人为一组，实行组长负责制。当生产线上有问题时，任何一个员工都可以停下生产线，但员工要确保自己的判断是正确的，组长要对此负责。
贯穿整个装配的看板显示了当天的生产目标，也追踪着每一个组与生产目标的关系。看板也为任何停工和质量问题提供了可视化的指令。
由于很好地执行了“精益”的思想，使大河工厂在生产高质量产品的同时，保持着高效率。
如果建造一个汽车装配厂，人们也许会在什么地方寻找200或者300英亩的土地来建造。很难想象出，通用汽车公司建造在密歇根州兰辛的大河装配厂是建在一块只有82英亩大的土地上。
这个工厂开始建于1999年中期，最初设计生产卡迪拉克CTS型轿车，不久又在同一生产线上加入了SRX和SUV两种车型。大河工厂在2001年4月制造出了汽车样机，并于2001年11月投入全线生产。
在大河工厂的建设过程中，通用公司要求必须以自己的GMS为指导来实现围绕精益装配过程的“精简库存”。大河工厂的使用空间为177000m2，与典型的“传统”装配厂的298000m2相比小了许多。同时，大河工厂也是美国第一家完全执行GMS的工厂。
大河工厂布局紧凑，没有额外的厂房用来库存材料。因此，必须有一个高效的生产工艺过程，在兰辛这么小的厂址空间里只能遵循GMS来实现精益装配。作为一个完整的生产系统，工厂包括焊接、喷漆和整车装配车间，零部件装配后传输到下一个制造点。现在，这座工厂的产量是通用公司其它装配厂的3～4倍。目前，大河工厂在一个生产班次内每天装配240辆CTS型轿车，在2003年的秋天又增加了一个生产班次。
装载汽车零件的卡车是自动卸载的，汽车的传动系统分为六大部件分别运进工厂，在自动引导机车（以下简称AGV）线上配对。AGV是无线的，由传感器跟踪定位，使用无线设备进行通信。AGV沿厂房四周运行，操作员用小型的起重机从卡车上取下零件放到AGV上。AGV沿着原有路线运行，最后载着全部的传动系统到车体车间进行安装。AGV仅仅是将产品带到了指定位置。实际的操作——提升或者降低工作平台，则都是由人工控制的，所以仍然需要操作员控制装配。
在整个装配过程中，每个零件的搬运都是在室外进行的，凭借着厂房的布局消除了大量无意义的移动，这是一种十分有效的方法。随着第二个班次的开始，大河工厂的这种即时传输设备超过了400套。就整个装配过程而言，生产就是物料的流动。大多数生产线设计成“出去-返回”的形式，这样在一个方向上只需设计一个入口，80%的零件都可按顺序运到。
帮助大河工厂实现生产和质量目标的还有机器人技术的应用，如：在车体车间里，C形机器人单元——所有机器人的工作夹具都是由通用技术中心自己研发的——夹持着板类零件进行焊接，无需使用占用大量空间的、多样化的专用工具，只用一种方式就能完成加工。通过编程设定，C形机器人能够对车内各个单元24种不同类型、不同位置的零件进行焊接。机器人技术的应用提高了产品的质量。同时，在每一辆车出厂之前，工厂还要用激光测量系统对车体进行多达279处的检测，以确保整车的装配质量。
喷漆车间最关注的是汽车喷涂质量和环境的问题。在最初的浸泡式无铅电镀之后，底层油漆处理工艺使用的是水下喷漆，这样可以避免不稳定有机化合物（VOC）的挥发。车间使用“批量喷漆”系统——连续喷涂几辆颜色相同的汽车——以减少净化和清洁喷漆设备的溶剂用量。净化喷漆设备用的溶剂90%将被回收和重复使用。汽车在喷漆车间里缓缓地移动着。
当初大河工厂是结合所生产的车型设计和建造的，但这并没有对其能生产什么、以什么次序生产什么车型造成限制。大河工厂设计最优化的地方就是工厂还具有一定的柔性，可生产其它的车型。2004年，大河工厂将对这种柔性做进一步的测试，增加第三种车型的生产——卡迪拉克STS 2005，这是一种高级车型，因此不会在市场上大量销售。
尽管强调精益生产的思想和大量主要零件即时按次序地传输，但大河工厂还是在实际生产过程中的重要位置，设置了两个缓冲地带—— “战略型缓冲”。
第一个大的缓冲地带位于车体和喷漆车间之间。这是一个大约1h的缓冲带，不论是哪一边出了问题，工作人员都有一个小时的时间解决问题，虽然这种现象在通用汽车的工厂里出现的机率是非常小的。另一个缓冲设置是在喷漆和装配车间之间的一个窗口，发出警报后给供应商留有4h的时间。所以，这里需要存有4h的备件量作为喷漆和整车装配之间的最小缓冲。
精益生产并不是一个无缓冲的世界。有时候人们可能不理解精益生产的低成本，要达到最低成本，缓冲地带是必需的，以便可以停下局部生产线去解决问题，但并不用中断整条的生产线。这方面，大河工厂在整个装配过程中已经达到了很高的水平。
工厂质量控制看重的是第一时间发现错误并纠正错误。在这里，大河工厂将“不接受、不制造、不传递缺陷”作为自己的质量座右铭。该厂将培训的重点放在解决问题上，教每一个员工以同样的解决方法，使用一种通用的语言，使得任何事情能够做得更好。在这里，员工以4~6人为一组，实行组长负责制。当生产线上有问题时，任何一个员工都可以停下生产线，但员工要确保自己的判断是正确的，组长要对此负责。
贯穿整个装配的看板显示了当天的生产目标，也追踪着每一个组与生产目标的关系。看板也为任何停工和质量问题提供了可视化的指令。
由于很好地执行了“精益”的思想，使大河工厂在生产高质量产品的同时，保持着高效率。
