汽车制造业的迅速发展影响着整个供应链的全方位管理和运作，其对物流方面的需求也不断增加。汽车制造企业越来越注重对社会物流资源的综合利用，通过与物流业联动发展实现资源更好地整合，提高企业的生产运营效率。
随着我国市场经济行为的大范围渗透、市场机制的逐步完善、产业结构的调整升级，汽车制造业和现代物流业的互动关系越来越密切，并越来越受企业、学术界和各级政府部门的关注。信息技术的不断发展也使物流业迅速成为在全球具有巨大潜力和发展空间的新兴服务产业，并成为衡量一个国家或地区经济发展水平、产业发展环境和企业竞争力的重要标志之一。近年来，国内汽车总产量飞速增长（见图1），汽车制造业的高速发展释放了汽车物流需求的巨大能量，现代物流业的发展也加快了汽车制造业的改造升级。
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图1 中国汽车总产量发展趋势
汽车制造业的发展历程，也是其物流与供应链的发展历程。汽车企业经营战略要求其物流与供应链的战略定位必须以提高企业内部供应链与外部供应链所有资源（供应商、分销商）协同运作的综合效率、实现对“以主机厂为核心”的供应链整体的精益敏捷管理和严密控制为宗旨；以集成供应链的整体优势来降低物流运作和管理的综合成本，在物畅其流的过程中，促使全价值链逐级增值。
越来越多的汽车制造企业将其物流与供应链管理的战略定位为“集成精敏战略”。具体来说，就是将采购、生产、销售和服务过程中的所有物流活动有机地集成起来，并对之进行系统性优化；对市场预测、订单需求、计划供应、国产化推进、制造工艺流程、生产组织模式及物流运作与管理等过程进行集成分析，并对之进行系统化协调和提升。集成精敏战略的目标就是使物流与供应链系统更具柔性、更易持续改进、更能适应市场需求的动态变化，使企业更具有市场竞争力。
集成精敏战略要求对现有的运作模式、管理方法和手段进行适应性演变和提升；要求对现有业务流程进行优化和重组；要求实施标准化以提高效率和减少浪费；要求剥离企业的非核心业务；要求整合和综合利用社会资源，从而保证企业经营战略目标的实现。
汽车业物流与供应链的演变趋势
据统计，近2年，整个制造业的物流总额占社会物流总额的比重超过了75%，增速超过了25%。汽车制造业物流需求正在随着汽车及其服务需求的快速增长而迅速放大。物流业务的范围已经从过去单一的运输和仓储拓展到采购、生产、销售、服务和逆向物流等领域，企业物流的目标也从过去单纯降低库存、提高运输效率提升为通过集成优化降低物流综合成本和提高企业运作效率；物流管理已经从过去的粗放型模式演变为以关键绩效指标为依据的精细化模式；客户对物流服务速度的要求从过去的大约式精致到了以小时为单位来衡量满意度。如此的演变和进步，给建立适应于企业经营战略的物流运作模式提出了新的课题。
制造企业是其供应链的管理者，核心企业要根据供应链管理的需要，与战略合作伙伴一起，以满足顾客需求为宗旨，不断优化供应链的内外结构及业务流程，组合资源要素，对外通过业务外包实现企业外环资源的综合利用；对内则集中优势资源加强主营业务的提升，以供应链的优势支持企业保持和扩大持久竞争力。
对于以“主机厂”为龙头特征的汽车企业物流与供应链而言，其运作模式的建立必须对以下主要因素进行综合思考：
第一，充分认识物流工艺和物流系统运作的特点及其重要性，将产品规划、工业化规划、供应商布局、工厂设计、物流节点选址、制造工艺和物流运作与管理视为一个完整系统来研究。
第二，充分关注几个协调，即物流运作模式与工业化目标协调；商务需求与制造工艺及物流准备周期协调；生产计划柔性与执行过程中的刚性协调；在制品整车流按预定顺序生产与零件流配送协调；国产化推进和供应保障协调；工艺更改启动与零件断点管理协调以及成本、期限和质量协调等，营造和谐物流。
第三，充分考虑物流规模效应的形成，它包括物流节点设施的选址和布局、社会物流资源的综合利用、供应链结构、地区经济和国民性特征、地理位置、标准化程度以及相关法律法规等。
第四，充分利用社会物流资源，剥离管理和业务，控制管理环节、外包非主营业务，提高物流业务产业化和社会化程度，使企业物流与社会物流联营，形成资源共享格局。
以神龙汽车公司为例，其物流与供应链运作模式可以归纳为：
1．外部供应链的零部件采购供应领域
（1）国产件按主生产计划驱动，以日生产消耗拉动，推拉结合，逐步实现封闭期计划同步供货；
（2）进口件按周期计划驱动，以按件形式供货，分周补充库存，在市场预则逐步精细的过程中实现长距离看板供货；
（3）关键总成运输与整车生产同步，取货制与送货制相结合，优化制造路线，逐步扩大模块化供货水平（见图2）。
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图2 取货概念图解
2．内部供应链的生产制造和零部件配送领域
（1）贯彻在制品整车流按预定顺序生产，严格控制提前和延迟，通过对日生产计划的产量和产品的双向控制，评价内部供应链的绩效；
（2）采用站台双维定位模式、包装小型化、搬运牵引化、库位通用化和库址定位合理化等物流技术促进零部件流准时顺畅。
3．外部供应链的新车与备件配送领域
（1）合理布局物流网络，力求标准化、规范均衡配送，拓展物流业务范围，降低运输成本，提高运输效率；
（2）备件定义和组织与车型投放同步，控制备件生成节点，保证合理库存和服务水平；
（3）简化物流路线，利用信息自动采集技术，提高资源控制力；
（4）通过数据挖掘，动态调整库存策略，在保证备件满足率的前提下，降低库存资金占用。
运行模式并非一成不变，它需要根据企业经营战略、工业化模式、新技术的发展和新理念指导来进行适应性演变，用最适宜的运行模式来保证企业战略目标的实现。
精敏供应链亟待物流成本显性化
越发激烈的行业竞争使汽车制造企业在关注自身成本控制的同时，不得不加强对供应链的成本控制诉求。于是，汽车制造企业间供应链竞争时代如期而至。
汽车制造企业物流与供应链管理能力在企业经营战略中的关键地位已经确立。因此，各类企业对物流成本的管理和绩效评价的关注必然与日俱增，大家不约而同地迫切希望能够找寻到可以量化企业物流成本的途径和方法，并予以标准化、持续化。
目前，由于企业物流成本核算的方法和各级政府统计部门的统计口径均尚待规范，很多企业无法真正定义自身物流总成本的具体构成内容，对供应链管理过程的成本构成和演变也无从确定，自然就无法掌握物流成本的真实状况，更加难以建立物流运作和供应链管理方面的绩效评价体系。没有绩效评价体系，开展系统、科学的物流成本管理和绩效评价工作就没有基础，实践中也就很难做出科学有效的、高效迅捷的物流和供应链管理等方面的战略和战术决策。
实现企业物流和供应链管理成本显性化的主要难点就在于企业依据现行会计制度和记账科目，难以从繁杂的各项企业成本费用中分离出属于物流成本的费用，难以对物流业务范围、物流成本项目和物流支付形态等内容进行具体规范。
汽车制造企业希望通过建立一整套适应于本企业经营战略目标和管理模式的物流系统绩效评价体系，使企业在切实掌握自身物流和供应链管理环节的物流总成本的基础上，识别主要矛盾，建立物流与供应链持续改善行动；在优化业务流程的过程中，改善运作模式、利用先进技术和手段来实现对物流和供应链进行精益化的动态管理，以降低成本、提高效率和效益来加固企业竞争力。同时，也希望能够通过行业协会建立相关方法、标准和指标体系，以便于企业实施“标杆管理（BenchMarking）”，也为全行业及社会物流成本分析部门提供一套科学的方法和计算模式。
到目前为止，国内同行尚未建立起企业物流与供应链管理的成本框架，还无法实施对所有企业物流与供应链管理活动的成本进行数据跟踪，物流与供应链降成本的目标与数据统计仅来自于整体统计的费用数据，相对比较粗放。例如，汽车制造企业在确定物流外包策略时，通常采用的估计方法是：假如去年自营物流所支出的物流费用为A，如果采用了物流外包，设今年外包物流所支出的物流费用为B；若B＜A，则：物流降成本金额为A-B，降低了[（A-B）/A]×100%。
令人欣喜的是，有些企业已开始进行该领域的项目研究和实践。项目以系统观点和系统工程的方法作为指导方针，建立项目研究目标和工作模式，以项目管理的方式推进和实施，以企业经营战略为项目研究基础，建立与之相适应的物流运作模式，从而确立物流与供应链系统的战略和战术方案，创建符合企业经营战略和管理模式的物流关键绩效指标体系。
物流是企业的“第三利润源泉”，而欲开发这个利润源的基础就必须让隐藏在“冰山下”的成本面貌透明化，这就要求企业物流成本显性化，物流质量控制和物流期限精确受控。
物流成本应由一系列绝对指标和相对指标构成，其可以发现物流管理的瓶颈，为确定物流改善方向提出数据支持，也可以为进行行业比较建立标杆、为政府统计部门提供数据以及为企业中期规划提出参考信息。
物流期限和质量指标由符合目前生产管理模式的绝对指标和相对指标组成。这些指标为改善物流运行效率和降低物流管理成本提供了数据支持，为能力建设提供了规划和设计依据。
物流业务流程重组的迫切需求
随着中国加入WTO和贸易保护期的完结，汽车市场的竞争更加激烈。成本和效益的双重压力迫使企业不得不注重向管理要效益。这是由于在信息如此发达的时代，企业战略要形成差异化确实是一件非常困难的事，而企业的组织管理能力才是其真正的竞争优势所在。管理的特点就是关注过程，即流程。因此，研究业务流程重组就是企业必须下功夫的重点之一。
如今，现代物流与供应链管理的理念正在逐步深入人心，物流新技术和新的管理工具的不断推出，为物流业务流程重组打造了坚实的基础和应用环境。
遵循“物畅其流” 这一物流科学宗旨，业务流程重组的原则就是在流程中创造增值。流程重组包含了内、外两个领域的研究。对内，应主要关注组织流程的优化，让物流在组织内部以最短的时间流程实现目标，整合过去分散在不同部门的物流各个阶段的活动，把它们集成在一个组织中；对外，应关注物流在流动中增值，对物流的流速、流向和流量进行精细分析，从而形成业务流程重组的解决方案。
在流程有序和均衡中“提速”；在简单和快捷的基础上设计流向，保证“高效”；在促进规模形成的过程中，保证供应链实现“增值”。
业务流程重组需要企业的信息系统进行适应性演变，而系统的演变又会对规范物流和供应链管理的业务流程、运作效率和管理精益化起到促进作用。通过提升信息系统在生产计划、零部件供应、生产过程跟踪控制、库存管理、线边在制品控制、工业资源分析、选装件管理和信息自动采集技术方面的流程优化和功能拓展，在信息和流程集成的基础上有效发挥信息系统对物流业务流程的指导作用。
重组后的业务流程借助新的信息系统支持和自动化数据采集技术，能够及时和准确地提供对企业决策有帮助的信息，提高决策的科学性和可行性。
通过外包促进物流服务业的提升
物流业务外包的原则是掌控管理，尽可能外包一切可以外包的操作业务，在外包非核心业务的过程中，追求形成规模效应，提高社会化和专业化程度。
物流业务外包的目的是期望通过获得更好的物流服务品质、附加的增值服务和资源整合来进一步降低企业物流系统的综合费用，提高物流效率，使企业物流的综合成本降到最低。
外包并非一包了之，而是要科学地分离控制与操作，充分了解外包的“操作环节”并有效地掌握“控制环节”，保持企业处于核心控制的地位（见图3）。
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图3 供应链管理关系
在现阶段，很多汽车制造企业已经将能够外包的所有物流操作业务都进行了外包，它包括外部供应链的上游零部件中间库的保管和包装更换业务；内部供应链的冲压车间板料配送业务；焊装车间和总装车间线边配送业务；外部供应链的新车和备件的仓储、包装、干线运输和城市配送业务等。
但是在外包实践的过程中，也给汽车制造企业带来了一些困惑，比如成本并未降低、质量水平下滑以及期限控制未见精准等，供应链管理水平没有循环提升。如此一来，汽车制造企业对汽车物流服务业的信心产生了动摇。因此，汽车制造企业会越来越注重对社会物流资源的综合利用和对物流服务商的培训，通过对物流服务商在组织、人员、流程和设施等方面的优化整合，提高其自身各类资源的利用率和社会资源的综合利用率，与物流服务商建立一种相互依托、相互促进以及协调共进的战略合作伙伴关系。
结论
总而言之，根据市场竞争的需要、汽车制造业发展的要求、汽车物流业的管理及业务范围必将迅速扩大，需求将会涉及到整个供应链的全方位管理和运作。新的物流业务领域逼迫汽车制造企业要毫不懈怠地积极研讨和采取新的策略、出台新的政策来应对挑战。
毫无疑问，制造业和物流业联动发展必将是一种新的经济发展模式，新的经济发展机遇已经展现。在各级政府、学术界和企业界的共同努力下，其必将为地区经济发展、企业经营发展开拓新的利润空间。
