企业领导者每时每刻都研究着科学管理方法。企业是盈利组织。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目是强化制造资源合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图管理水平上与发达国家企业缩小差距。，种种原因，实施成功企业甚少。这一缓慢步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术发展，差距增加。一汽－大众诞生 IT 技术飞速向前跨越时代，我们必须急起直追!
新气象
如今，当我们有机会靠近一汽－大众办公环境时，会发现这里办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕苦苦思索，，敲一阵键盘；，又动动鼠标。当你看他紧索眉毛以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字认可；也可能是表达自己对一份方案不同意见；也可能是查看当时生产状况；也可能是评估本月销售薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是紧张工作着。
六年多努力，公司内与生产密切相关业务都已经计算机系统上运行了。从产品技术文件生成与更改管理、BOM 表生成与维护、签订供货合同、物资仓储管理、销售需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病健康中心管理，全部都纳入到计算机管理信息系统之中。
这是一种高效率工作方式。它不受上、下班时间限制，必等商讨问题对方一定现场；所查看信息又都是实时，不必担心有些书面报告中数据可能间差影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门多层次员工权利，也被系统规定清情楚楚。与 Cisco 公司透明 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正向 e 管理靠近，这种永不停息管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。
一汽－大众员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众管理水平。如此有效系统上帝恩赐，她是总经理和各部门领导共同努力结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过 ERP 建设之路，总有回味无穷乐趣，让我们从头说起。
从头说起
1991年开业一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业人天赐良机。总羡慕西方国家生产轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造车，那将是一种什么滋味。
公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更我们是干先辈从来未干过事，大量学习任务摆我们面前。
公司安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排1993 年 2 月出发，为期四个月。基建时间表，九三年末，含计算机机房总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统软、硬件平台方案。
明确目标给了我巨大压力。德培训期间，我格外关注大众集团及子公司计算机系统。为此，我拜访了大众集团相关部门和生产厂，调查了解他们计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业计算机管理水平有了较详细了解，同时也深深体会到，生产信息管理与控制方面，我们有更大差距。
4月份，距狼堡仅一个小时路程汉诺威，举办一年一次“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。两天时间内，我参观了世界上知名各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展长城计算机公司）。这个博览会上，德国 SAP 公司给我留下了最深刻印象。SAP 公司管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高符号。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP公司连手销售本公司硬件设备及 SAP 软件产品。似乎不能运行 SAP 软件硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品认可，能达到如此统一程度。那我必须问个明白。
我狼堡大众协调人安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心先生，为我单独详细介绍 R/3软件产品功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司背景及发展史， R/3 软件开发人员知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步研究。为此，我专程访问了德国 SAP 总部 wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出有关问题，还走访了一家大众集团 R/3 用户。
到此为止，我对 R/3 软件优点已经有了清楚认识。同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学管理思想，使用它能提高企业管理水平；R/3 软件硬件平台选择了开放式 Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用最经济架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少三－五年以上。我任务有了明确答案。
一个正确软件选型，其价值仅它能给企业配上腾飞翅膀，更重要是：少走弯路、抢来了时间，企业竞争中能处有利位置。我们使用软件系统，若始终能处领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。一个企业总是选择软件上左右摇摆，损失可仅是金钱，那将失掉一去不复返光阴和市场上竞争位置。
确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家哪？本人多年工作经验及业界共识，进行软、硬件选型工作时，应遵守一定规则。按规则选择出来软件，才能最适合企业应用，这样建立系统才是较完美，投资回报率才能最高，掌握高水平软件IT人员价值也就最高。有高水平系统相伴随企业才有最强竞争力。
软件选型原则：
业界公认最好企业管理软件中选择前三位候选
挑选最适合本企业管理模式企业管理软件
该软件供应商 IT 界要有良好信誉
该软件供应商有实力维持其软件产品第一方队
比较国内、国外汽车行业选择哪种软件最多
成功案例中选择二、三家进行走访调研
现行系统转换性分析
该产品有高水平本化技术支持
该产品有合理价格
软件实施中自有人力资源经济性分析
考察该软件供应商售后服务质量
硬件选型原则：
确定软件后选择硬件
首选该软件原始硬件开发平台；最好两家有合作开发中心；
该硬件供应商硬件供应商排名中处前三位，如何不能排第六名以后；
该硬件供应商 IT 界有优秀服务和良好信誉
价格合理
一汽－大众软、硬件平台选择
软件确定了，硬件自然也就确定了。这里有“自然”原则。八十年代以来，一汽集团一直选用 IBM 产品。IBM 是计算机界行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM巩固自己老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实行业老大了。
，科学技术发展，并不以部分人愿望为转移。垄断总是暂时。IBM 封闭策略迫使紧追不舍 HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多企业所接受。SAP R/3 软件就是开放式 HP 客户机－服务器上开发，那 HP 设备自然就是首选。HP设备能否经起考核，要看下述调查结果。
这种调查就不能向 HP询问，要中介媒体评价。国外有很多媒体专做这种评价。
开放式系统首创厂家－HP 公司。
开放式系统各公司市场份额： HP 公司－49％；IBM 公司－17％；其他－略
各公司售后服务满意度：HP 连续五年排名第一。
我们选型结果出台：选世界上最好管理软件 SAP R/3 和最适合运行该软件 HP 设备为一汽－大众软、硬件平台。
当时，我们说软、硬件选型要五年时。现可以说，十年也没有过时。
IT 项目实施成功关键
企业中，对待计算机项目实施，长时间误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目开发自然是个技术问题。乎，从立项开始，将各种相关权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而让管理部门牵头。这样做结果，往往是企业管理者不界入管理变革，项目领导者没有足够力度推动管理革命，协调不力，系统运行不起来，长时间拖、磨，使员工斗志全无。企业信息化航船搁浅。其实，判断一个企业把企业信息化这场革命当成管理问题当成技术问题来对待并不难，看这个项目开发机构成员结构就一目了然。
一汽－大众决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站正确位置上，推行 ERP 实施，事实证明效果是良好。这期间，不同层次人员发挥着不同作用：决策层高度重视 ERP 实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间步调。不间断总结经验，评价各项目小组实施中优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组方式推动企业信息化进程。
部门负责人直接领导 ERP实施，保证实施后系统可用性。向部门领导灌输 ERP 思想；诱导他们理解实施 ERP 过程中和使用 ERP 系统后，领导人员责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法创新，是管理上不能少一条腿，使部门领导能尽快进入角色。部门负责人直接领导下 ERP 实施，速度是最快，质量是最高，员工对系统理解也是最透。此时，部门领导急切希望自己部门尽快采用科学方法进行管理，让科学管理创造效益。
理顺企业业务流程是实施 ERP 基本条件之一。企业管理本身随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械模仿手工。流程再造是一项艰巨流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门流程中权利和责任。按同一标准描述企业业务流程。
IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段。IT人员技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们主要工作任务，是承担后期系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值认可。 IT人员价值基本上由企业选择软件水平来确定。若企业不能选择较高水平软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身洞察力与机遇而重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动主要原因。，企业选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。
广大员工对 IT 技术企业推广要有高度热情。企业管理方法这一重大改变，是靠广大员工去实施。广大员工不接受这一方法，会项目实施过程中充满坎坷，夭折。而员工积极配合，很可能大大加速实施过程。必须特别注意对员工培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后程度是再好。这里需要重视重要变革是调整新工作方式下相关岗位工资级别，平衡变化后工作岗位技术含量变化，这样才有利于员工队伍稳定。
项目实施方法
一汽－大众组织这项工作时，设置了一个阶段性临时机构－ IT 项目实施小组，还设置了一个永久性机构－ MIS（管理信息系统）执行委员会。
IT 项目实施小组作用是，诱导、推动、协调 IT项目实施工作，让全体员工对 IT 技术企业中应用从被动接受变为主动需要。
MIS 执委会作用是，控制公司对 IT 投资预算，推进 IT 项目实施向 MIS、ERP 规范化转化，逐渐公司形成 CIO。
一汽－大众项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。成立了以中、德双方总经理为最高领导项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组机构是：
组长：中、德双方总经理
执行组长：管理服务部中、德双方部长
财务组组长：财务管理部中、德双方部长
采购组组长：采购供应部中、德双方部长
物料组组长：生产管理部中、德双方部长
IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和 ABAP/4编程语言能力。初期，他们各个组里做协调员工作；后期，他们直接做技术支持工作。
项目实施机构最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理 Wolf先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组管理信息系统执行委员会上工作报告。
MIS 执委会是第一期实施项目结束并转向系统运行后设立。机构为：
主任委员：总经理（中）
副主任委员：副总经理（德）
常务委员：管理服务部部长（中、德）
委员：规划部部长（中、德）
控制部部长（中、德）
财务管理部部长（中、德）
常设机构：管理服务部组织系统室
机构职能：监督项目实施进度
检查系统运行情况
执行小组做工作报告
讨论并新项目实施方案
信息系统方面规定
这种方法有效推动了企业信息化进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。完成项目数量增加，部门领导偿到了甜头，扩大 IT 技术本部门应用已成为部门领导主动需求。
运行系统不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全重要性。2000年顺利了修建一汽－大众信息大楼方案。
目前，IT 技术一汽－大众应用主要矛盾推不动， IT人员明显不足。公司设定 IT 人员编制内数量无法满足各部门对新技术强烈需求。很多计算机发烧友自编一些小系统以解燃眉之急，有些部门内部办公自动化工作只好靠自己力量解决。他们也都为一汽－大众企业信息化工作做出了很大贡献。
一把手工程
IT 技术企业中应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业主人工作议程是不可能完成。
企业一把手管理思想指导着企业运作，企业投资方向要由领导人引导领导层来确定。一把手认识到某项工作是必须时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替。
细想一下，为什么比一汽－大众经济效益好多那么多企业却没能拥有比一汽－大众好计算机辅助管理系统呢？他们有足够资金，形成商品国内、外管理软件名目繁多，社会上咨询公司任大家挑选，所不同仅仅是企业一把手思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。
企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作艰巨性。它需要企业老板能科学将这项工程科学分解给相应部门，还能向领导者经常去描绘诱人前景，能实施过程出现问题时点明责任人去解决令人困惑问题，能实施过程中推出样板起到典型引路作用。这样一个系统一个系统去开发运行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不话下。一把手还应保证资金、提供必要工作条件方面开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施有功人员。
部门领导项目实施中位置和作用
部门领导项目实施过程中作用是至关重要。他们领导着一个“方面军”独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作目标、并能分解出各重要环节所，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会关键时刻两路出击，正常业务与 IT 项目实施两不误。员工每天都做着领导认为是最重要工作，领导对员工无故未完成工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆重要位置。员工掐领导脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作脉搏也掐丝毫不错呢？部门领导理解力要强，骨干力量调配当，随时关注项目进展并解决实施中出现问题。这就是部门领导责任。
部门领导也深入领导与亲身体会，才能管理方法改变之后牢牢掌握住领导权。否则，今后工作就变成员工领导老板，老板不知道员工能干什么、不能干什么。这是多么可怕前景啊！
部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后业务流程，与 IT 人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行正确性，审核所属员工系统中工作权限并重新确定工作分工。
业务骨干项目实施中位置和作用
业务骨干是项目实施过程中生力军。业务骨干不离开业务就永远是骨干。
业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门他部门业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。
业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果。对系统提出修改建议。多种测试方案，检查系统正确性，并审核验收报告。
业务骨干应成为部门领导力助手，确保项目实施时间表准确运行。
要营造一种氛围，氛围激励着员工
你问一汽－大众员工，你们公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：我们用 R/3 。当员工觉某项工作具备了用计算机系统管理时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用 R/3 来管理。此时此刻，人人都觉管理离不开计算机系统。这就叫“氛围”。
这种氛围形成，大大推动着管理上飞越，拉都拉不住。此时， IT 人员犹如“四面楚歌”，一个项目未完成，另两、叁个项目等着你。IT 项目实施，不再是 IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业 ERP 原本就应该是管理人员与 IT 人员联合作战结晶。实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形力量，后浪推前浪般涌着企业前进。
员工项目实施过程中，要理解优化后业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入每一个数据都是系统能到正确结果关键要素。
互动力－好部门牵引着其他部门
氛围形成自然带来了互动力。哪一个部门愿意自己工作比别人差，谁都认为自己智商最高。客观上，总有走前面排头兵。
要善于发现接受新事物快矫矫者，爱护他们热情，多给他们一些营养与鼓励，让他们走上舞台去自我表现。我们只需去引导、点评，别人自然知道如何去做，这比我们挨个部门去指导要好多。此时，小教员所起作用要比大教员大多，我们何乐而不为呢。
年轻人接受新事物就是快。一汽－大众有一批计算机发烧友，他们靠着自己聪明才智，有较深微机使用水平，有还有软件开发能力。他们能熟练使用微机解决自己业务工作，影响着周围伙伴们学习新技术热情。千万不要小视这沧海一粟能量，员工技术素质普遍提高，是 IT 技术企业中成功应用有力保证。
精益生产，近眼前
一汽－大众全体员工六年多努力，现一汽－大众已经拥有了全国一流 ERP 系统，说一汽－大众 ERP 系统具有国际水准也丝毫不夸张。仅以一汽－大众本市供货商准时化（JIT）供货为例，就足以说明供应链雏形已经一汽－大众形成。其水准与国外汽车制造厂商完全相同。
长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束供货厂商，保险杠是轿车装配较大配套件之一。准时化供货系统建成之前，供货厂商为确保一汽－大众装车计划完成，不不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色200 辆份保险杠库存作为保证，就迫使该厂厂区内满山遍野全是保险杠。资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使 JIT 技术出现。
一汽－大众 JIT 技术原理，编写了自己具有准时化技术生产信息控制系统，它为供货商带来是柳暗花明又一村。
我们为保险杠、电线束供应商分别提供一汽－大众生产信息控制系统终端，终端位置设供应商生产计划部门。供应厂商计划部门系统上直接看到一汽－大众生产计划及总装车间装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道一汽－大众应该提供什么颜色保险杠。供货商计划部门，一汽－大众装车顺序安排生产，再供应商到一汽－大众距离，计算出何时向一汽－大众发货为准时，这样就完美形成了一条供应链。
这种方式不需要一汽－大众有存放保险杠和电线束仓库，装配线上仅有极少量成品储备作为正常供件磕、碰、伤替代品。供货厂商紧索眉头舒展了，企业经营走上正轨。
这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么，有人称整车生产厂间竞争将逐步变成供应链与供应链之间竞争。
计算机系统规范着公司运转
当企业建立起 ERP 系统之后，公司运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则计算机系统来规范。系统仅指导着员工们工作，系统还可以代替管理者监督着员工们工作可行性。
它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员工作质量、工作能力及工作效率了解，人力资源可以到最大程度开发。
增大了工作过程透明度，有利于跨部门工作连续性、一致性，大大提高工作效率。
它明确了员工工作权利和责任，增强了员工工作主动性与责任心。
人们常说，若想企业迅速成为先进企业，最好办法就是站巨人肩膀上再向前。能企业中成功运行 ERP 系统，那就如同站巨人肩膀上，再不断创新，则必然前进。都说我们已经进入了信息时代，信息时代企业若还不能利用信息技术为企业服务，那等待被淘汰。
企业信息化已仅是企业管理水平标志。五年之内，一定可以看出企业信息化企业间竞争中所能发挥巨大作用。
一汽－大众实施 ERP过程中投入资金和人力，已经到了回报。未来，大家都要经受激烈市场竞争和入世考验。我相信一汽－大众一定能成为世界之林中最美丽一株。
